Q & A

¿Qué opina el CFO sobre sostenibilidad?

¿Cumple la sostenibilidad con las expectativas de rentabilidad? Yale Insights conversó con Kurt Kuehn, director financiero de UPS, sobre cómo evalúa iniciativas de sostenibilidad en el contexto de un mercado global complejo y en constante cambio.


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P: Generalmente se entiende que sostenibilidad es sinónimo de sostenibilidad ambiental. ¿Debería utilizarse alguna otra definición más amplia?

Según el negocio en que uno esté, el impacto ambiental puede llegar a ser sustancial, pero, en definitiva, se entiende que la sostenibilidad es un tema más amplio. Para nosotros, la sostenibilidad es parte de la responsabilidad social corporativa – asegurarse de que el negocio que uno opera tiene un impacto benéfico en al sociedad. El tema consiste en operar de un modo que genere un resultado positivo para los accionistas, que sea bueno para el planeta, y que mejore la calidad de vida de las personas.

Los límites entre sostenibilidad ambiental, sostenibilidad social, sostenibilidad económica y filantropía son finos y permeables. Es un paraguas amplio, pero todos esos factores deben considerarse al examinar las prácticas e impactos del negocio.

P: ¿Su posición de CFO influye en su interpretación de la sostenibilidad?

Las iniciativas de sostenibilidad de UPS no dependen directamente de mí. Pero he sido un auspiciador ejecutivo desde la concepción de nuestro primer reporte. Yo era uno de los encargados de las Relaciones con inversionistas en el momento en que UPS se estaba haciendo pública; nos reunimos con varias firmas de inversión que prestaban particular atención a la sostenibilidad, especialmente en Europa. Luego de ello, migré a Ventas y Marketing, en donde lidié directamente con corporaciones y empresas que tenían una relación más profunda con la sostenibilidad. Cuando alcancé el cargo de CFO, esas experiencias me dieron una perspectiva más amplia.

La esencia de mi filosofía en sostenibilidad es la siguiente: La forma de hacer que la sostenibilidad sea efectiva es asegurarse que ésta hace buen uso del impulso y la energía que existen en la corporación. Es excelente contar un ejecutivo sénior que esté apasionado por la causa A, B o C, pero si su pasión no está alineada con la misión central y con la producción de la corporación, entonces dependerá únicamente del campeón ejecutivo que su pasión prospere.

Es posible tomar ventaja de las operaciones cotidianas del negocio para generar resultados positivos; de ese modo se obtienen resultados 10 veces mejores por una fracción del costo. La sostenibilidad no es sostenible si es que por cada dólar invertido se genera sólo el equivalente a un dólar de beneficios. Pero si se encuentra la manera de utilizar las capacidades existentes para crear bienestar social, entonces los costos económicos pueden minimizarse dramáticamente.

P: Usted mencionó hacer uso del impulso existente de la compañía. ¿Puede dar un ejemplo en el que iniciar acciones de sostenibilidad podría requerir, en cambio, un ajuste de rumbo?

Las iniciativas de sostenibilidad son una forma de gestión de riesgos. Si los riesgos se incrementan – ya sea en aprovisionamiento, aspectos regulatorios, o impactos ambientales – hacer algo al respecto aumenta el conocimiento del problema, haciendo posible decidir si es necesario ajustar el rumbo. Si la empresa y su entorno están tomando impulso en una dirección con la que uno no está en sintonía, es preciso decidir: ¿Es este un espacio en el que no deberíamos participar? ¿O es esta una alerta temprana de que la compañía puede afrontar riesgos de aprovisionamiento o demanda?

P: ¿Podría dar mas detalles sobre cómo aborda costos versus retorno respecto de la sostenibilidad?

Varias de nuestras actividades más extensas de sostenibilidad son una forma de investigación y desarrollo. Consideramos que la gran mayoría de nuestros experimentos y aplicaciones en combustibles alternativos son laboratorios en operación. La mayoría de ellos aún no han generado retorno de capital siquiera cercano al de nuestras inversiones normales, pero incrementan nuestro conocimiento y nos hacen entender mejor las alternativas. Con I&D uno no espera tener un expediente perfecto.

Dicho esto, hemos invertido en investigación por décadas. Nuestro primer vehículo eléctrico fue probado en la década de 1930, aunque suene difícil de creer. Permanecer en la línea de vanguardia es un modo de innovación constante. En los últimos dos años, hemos observado que el incremento de suministros y las nuevas tecnologías en gas natural confluyen hacia resultados económicos muy cercanos a nuestras expectativas tradicionales de inversión. Tras analizar detalladamente y encontrar las locaciones adecuadas, decidimos que los resultados positivos eran superiores a cualquier pequeño desfase económico.

Adoptar el gas natural, especialmente para tráileres pesados – realmente nunca ha habido combustible alternativo para estos vehículos, y representan casi un cuarto de nuestras emisiones -, podría ser un catalizador. Que UPS ordene mas de 1000 vehículos de una sola vez realmente empieza a echar a andar la pelota, a través de la industria, con toda amplitud. Es algo que podría crear un impulso que finalmente motive reducción de costos, haciendo que la solución sea aun mas viable y fomentando inversiones amplias en infraestructura de abastecimiento de combustible.

P: Habló de cambiarse al gas natural. ¿Están pensando en el largo plazo? (por ejemplo, considerando la posibilidad de cambios súbitos en el precio de los combustibles fósiles o de promulgación de impuestos al carbono)

Sí, lo estamos. En nuestra planificación de escenarios, una posibilidad que consideramos es la que llamamos Petróleo 200. Ésta significa: ¿Cómo cambiaría el mundo si el precio del petróleo ascendiera a $200 por barril? Observamos las implicancias no solo para nuestro negocio en particular, sino también para el flujo mundial de comercio. En ese escenario, los cálculos favorecen el aprovisionamiento de mano de obra en locaciones cercanas en vez de en locaciones lejanas – los beneficios en ahorros por mano de obra barata son contrarrestados por el tremendo incremento en costos de transporte.

Cuando uno entiende las ramificaciones de esos escenarios, podría sentirse motivado a explorar anticipadamente áreas que otorguen protección. Ello implica considerar todos los modos de transporte y ayudar a los consumidores a tomar ventaja de las opciones más bajas en carbono. Trabajamos bastante en ayudar a empresas grandes a medir la huella de carbono de su cadena de aprovisionamiento y a averiguar qué ocurre cuando realizan su transporte por tren en vez de por carretera o por mar en vez de por aire. Parte de esto puede significar que generamos menos ganancias. Pero si ello es parte de una relación saludable y creciente con nuestros consumidores, entonces es una movida muy acertada.

P: En general, ¿cómo difiere el comportamiento del mercado de lo que fue cinco o diez años atrás?

Este es un tiempo fascinante y tumultuoso. A nivel global, se observan patrones de comercio cambiantes a medida que los centros de manufactura se trasladan alrededor del mundo. Una de las cosas que estamos viendo en este momento es el inicio de un renacimiento industrial en Norte América. Energía a bajo costo y salarios estables están empezando a lucir favorables frente a los beneficios del aprovisionamiento de mano de obra lejana.

El comportamiento del consumidor, con incrementos sostenidos de dos dígitos en comercio por internet, está teniendo un impacto radical en los negocios. Cada minorista con presencia física que conozco está viviendo una crisis de identidad. Ellos están tratando de realinear sus cadenas de suministro. El inventario se está moviendo por todas partes; se observa que almacenes físicos están utilizando sus puntos de distribución, además de sus almacenes grandes, como inventario. Es un momento excitante para estar involucrado: grandes minoristas están averiguando cómo crear capacidad omni-canal, de modo que los consumidores puedan experimentar su marca en la internet, caminando virtualmente por sus pasillos o tal vez mediante un iPad – con el soporte de algún encargado de ventas.

P: Como CFO, ¿cuáles son sus prioridades al evaluar el capital de la compañía?

UPS ha sido una empresa muy afortunada. Tenemos un balance general muy favorable, nuestro flujo de caja es muy consistente, y distribuimos una cantidad significativa de efectivo de vuelta a nuestros inversionistas. Tenemos un poco de dificultades con el efectivo que desplegamos alrededor del mundo y con las amplias diferenciaciones y tasas tributarias. Siendo UPS una firma fundada en Estados Unidos, nos preocupa que este país está camino a convertirse en un lugar bastante solitario al hablar de tasas de impuestos. Esto, en algunos casos, distorsiona las decisiones económicas. Por ello, en el plano político, esa es una de las cosas en las que estamos trabajando.

Mi rol como CFO es asegurarme que la compañía está priorizando sus inversiones. En definitiva, lograr el crecimiento es tanto mi trabajo como el del responsable de Ventas y Marketing; simplemente yo veo las cosas a través de un cristal distinto. Cuando se trabaja en una gran empresa, que posee una larga historia y en donde el mandado es siempre reinventarse, se busca siempre ir más allá de los límites presentes para hacer que el negocio crezca en el tiempo.

Entrevista realizada por Ben Mattison y editada por Ted O’Callahan.

Traducción por: 

Chief Financial Officer, UPS